Innovation ist für Unternehmen existentiell. Um Qualität in der F&E-Abteilung zu erzielen, ist es nicht nur nötig, Entwickler "aus dem Elfenbeinturm zu holen" und mehr in die strategischen Ziele des Unternehmens einzubinden. Auch die Unternehmensleitung muss stärker Verantwortung übernehmen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie sich Qualitätsorientierung in der F&E sichern lässt,
• warum die Kommunikation zwischen F&E und anderen Funktionsbereichen fundamental sind,
• wie sich durch eine geeignete Organisationsstruktur die Beweglichkeit der F&E steigern lässt.

Qualität in der Forschung und Entwicklung

Die Qualitätsstrategie für ein Produkt beginnt bereits am ersten Tag der Produktentwicklung.

Voraussetzung für die Bereitstellung eines Qualitätserzeugnisses ist, dass alle Maßnahmen und Möglichkeiten der Qualitätssicherung systematisch während des gesamten Prozesses der Produktentwicklung genutzt werden.

Dabei ist die frühe Berücksichtigung der Kundenanforderungen entscheidend, um daraus die Beiträge aller beteiligten Organisationseinheiten abzuleiten, insbesondere der Forschung, der Entwicklung, der Anwendungstechnik, der Verfahrensentwicklung, aber auch der Beschaffung, der Produktion, des Ingenieurwesens, der Logistik und der Qualitätssicherung.

Qualitätsmanagement in der Forschung und Entwicklung heißt, alle Funktionsbereiche in den Kundennutzen-Optimierungsprozess mit einzubeziehen, von der ersten Reaktion auf eine Marktanforderung bis hin zur Umsetzung zum fertigen Produkt. Diese Prozessorientierung hilft

• den Einfluss aller Funktionsbereiche auf die Qualität des konzipierten und in Entwicklung befindlichen Produkts zu sichern,

• Defizite der Marktorientierung rechtzeitig zu erkennen,

• Zeitverlust infolge konfrontativer Abstimmungen zu vermeiden und Kosten von Nach- oder Korrekturentwicklungen zu verhindern.

Ausgehend von den Kundenbedürfnissen müssen das Produktkonzept, die ausgewählten Technologien, das Systemdesign und die Produktanforderungen im Sinne des Quality Function Deployment abgeleitet werden, wobei wir die Phasen der Produktplanung, der Produktentwicklung und schließlich der Prozessentwicklung unterscheiden.

Wie sichern wir die richtige Qualitätsorientierung der F&E?

Qualität ist auch für die Forschung und Entwicklung kein Selbstzweck. Sie kann nur durch gleichzeitige Berücksichtigung des Zeitfaktors und der Kosten strategisch richtig vorgegeben werden. Wird ein Element des magischen Dreiecks Qualität, Kosten, Zeit außer Acht gelassen, so sind die Effektivität und Effizienz des gesamten Kundennutzen-Optimierungsprozesses gefährdet. Der von uns propagierte Ansatz zur Berücksichtigung dieser Dreiecksbeziehung ist das F&E-Management der dritten Generation [31].

Während der ersten Generation des F&E-Managements waren die Intuition und das technische Know-how der Forscher und Entwickler richtungweisend für die F&E-Vorhaben. Während der zweiten Generation des F&E-Managements wurden zwar für Einzelprojekte Kosten-/Nutzen-Vergleiche angestellt und ein projektübergreifender Ressourcenabgleich durchgeführt, aber eine F&E-Strategie kam nicht zustande.

Erst die dritte Generation des F&E-Managements stellt einen integrierten Ansatz dar, durch den gewährleistet werden kann, dass eine enge Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und F&E-Strategie erfolgt. Die strategische Ausrichtung der F&E muss hierbei auf einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen F&E-Management und den Verantwortlichen aller anderen Verantwortungsbereiche aufbauen und so eine Ausrichtung auf die Anforderungen der Marktsegmente sichern. Qualitätsorientierung der F&E heißt also in erster Linie verstärkte Kommunikation, organisatorische Flexibilisierung und systematische Abstimmungsprozesse.

Die Anforderungen an das F&E-Management im Sinne einer Integration in einen umfassenden Kundennutzen-Optimierungsprozess sind dabei:

• die Verbesserung der Kommunikation zwischen der F&E und den anderen Funktionsbereichen durch Schaffung einer gemeinsamen Terminologie,

• die Klärung der strategischen Rahmenbedingungen, um F&E-Planungen und -Entscheidungen auf die Ziele des Unternehmens ausrichten zu können,

• die Entwicklung einer geeigneten Organisationsstruktur, um eine hohe Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit der F&E zu erreichen,

• die Implementierung von Methoden, um F&E-Vorhaben und das F&E-Portfolio strategisch zu steuern,

• die Überwindung der unternehmenskulturellen Isolation der F&E-Mitarbeiter.

Verbesserung der Kommunikation zwischen F&E und den anderen Funktionsbereichen

Die F&E-Verantwortlichen, die Verantwortlichen der anderen Funktionsbereiche und die Unternehmensführung müssen eine gemeinsame Terminologie entwickeln, in der sie sich über Technologien als strategische Potenziale verständigen und sie nach Reifegrad und Wettbewerbspotenzial weiterverfolgen können. Dabei müssen sie drei Typen von F&E unterscheiden, mit denen unterschiedliche strategische Zwecke verfolgt werden können:

• Grundlagenforschung mit hohen technischen und Marktunsicherheiten und einem Zeithorizont bis zur unternehmerischen Nutzung von zehn bis fünfzehn Jahren; ihr Ziel ist es, technologische Fähigkeiten des Unternehmens zu erweitern und zu vertiefen.

• Schlüsselforschung mit einem Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren und dem Ziel, zu einem angepeilten Zeitpunkt grundlegend neue oder wesentlich verbesserte Produkte auf den Markt zu bringen.

• Inkrementale Forschung und Entwicklung, die durch geringe Technologieunsicherheit und einen Zeithorizont von einem Jahr bis zu fünf Jahren bis zur Verwirklichung eines angestrebten Kosten-/ Nutzenvorsprungs gekennzeichnet ist.

Klärung der strategischen Rahmenbedingungen, um F&E-Planung und F&E-Entscheidungen auf die Ziele des Unternehmens ausrichten zu können

Qualität der strategischen Ausrichtung von F&E erfordert, dass die F&E-Planung an den strategischen Erfordernissen des Unternehmens ausgerichtet ist:

• dem Zeitrahmen, in dem neue Produkte und Prozesse benötigt werden, um die Wettbewerbsposition zu erhalten oder zu stärken;

• dem Chancen- / Risiken-Verhältnis, das sich das Unternehmen beim Einsatz seiner F&E-Ressourcen leisten kann;

• den insgesamt zur Verfügung stehenden Ressourcen für F&E, die von der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens abhängen;

• den technologischen Differenzierungsanforderungen, die zu Projektprioritäten innerhalb des F&E-Portfolios führen;

• der Unternehmensstrategie, auf die die funktionalen Strategien des Unternehmens abgestimmt sein müssen.

Entwicklung einer geeigneten Organisationsstruktur, um eine hohe Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit der F&E zu erreichen

Unternehmen versuchen, sich mit ihren F&E-Strukturen an die neuen Herausforderungen anzupassen, die durch Globalisierung des Wettbewerbs, der Märkte und der Wertschöpfungsstrukturen entstehen. Aber wie können sie die geeigneten organisatorischen Lösungen finden, um eine hohe Beweglichkeit und Kreativität zu wahren oder zurückzugewinnen?

Zunächst müssen organisatorische Alternativen der Steuerung, Ressourcenzuordnung und der Strukturierung bewertet werden. Unternehmen, die ein F&E-Management der dritten Generation realisiert haben, gehen dabei folgende Wege:

• Herstellen einer Balance zwischen der zentralen und dezentralen Finanzierung und Kontrolle von F&E-Aktivitäten; während an Querschnittstechnologien zentral für mehrere Unternehmensbereiche gearbeitet wird, sind die Entwicklungsaktivitäten, die stark am Markt orientiert sind, vollständig in die Unternehmensbereiche oder Geschäftseinheiten verlagert worden.

• Neue Technologien werden zunehmend von außen erworben, um das Risiko zu begrenzen und das spezielle Know-how externer Partner zu nutzen.

• F&E-Ressourcen werden über mehrere internationale Standorte verteilt.

• Stärkere Orientierung der F&E-Einheiten nach Produkt- und Kundengruppen.

• Ausbau einer interdisziplinären Projektorganisation mit interdisziplinärem Lenkungsausschuss und starken Projektleitern außerhalb der fachlichen Linienorganisation.

Implementierung von Methoden, um F&E-Vorhaben und das F&E-Portfolio strategisch zu steuern

Der Einsatz von Methoden der strategischen Bewertung und interdisziplinären Steuerung der F&E ist Voraussetzung für das F&E-Management der dritten Generation. Soll dieser Managementansatz erfolgreich sein, muss die Unternehmensführung in die Verantwortung für F&E-Investitionen einbezogen werden und eine hohe Transparenz des F&E-Portfolios vorliegen. Außerdem muss die unternehmensweite Gültigkeit der F&E-Steuerung und die hohe strategische Einstufung von F&E sichergestellt sein siehe Abbildung 1 [32].