Die Prozesskostenrechnung hat sich vom reinen Controllinginstrument zu einem umfassenden Managementtool gewandelt. Die Integration der Prozesskostenrechnung in ein qualitätsorientiertes Geschäftsprozessmanagement erschließt bedeutende Effektivitäts- und Effizienzpotenziale.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Inhalte und Zielsetzung die Prozesskostenabrechnung hat,
• wie die Prozesskostenrechnung eingeführt und umgesetzt wird,
• wie die Prozesskostenrechnung als TQM-Baustein genutzt werden kann.

Ausgangspunkt: Prozesskostenrechnung als Controllinginstrument

Prozesskostenrechnung Entstehung und Entwicklung

An die Kostenrechnung werden aus Sicht des Controllings zwei wesentliche Anforderungen gestellt:

• Die Kostenrechnung muss Aufschluss geben können, welche Kostenarten im Unternehmen anfallen, welchen Verantwortungsbereichen sie zuzuordnen sind und wofür sie verwendet werden. Die Kenntnis des Ressourcenverbrauchs und damit der Kosten der Leistungserstellung ist hierbei Voraussetzung für die Realisierung unternehmerischer Kosteneffizienz.

• Die Kostenrechnung muss die notwendigen Informationen für eine verursachungsgerechte Kalkulation liefern und damit die Kenntnis der Selbstkosten von Produkten ermöglichen.

Klassisches Instrument für diese Anwendungsfälle war die von Plaut und Kilger nach dem zweiten Weltkrieg konzipierte Grenzplankostenrechnung [6]. Diese fokussiert jedoch ähnlich wie die traditionelle Qualitätssicherung mit ihrer Prüf- und Endkontrollorientierung fast ausschließlich den Produktionsbereich eines Unternehmens.

Die Notwendigkeit der konzeptionellen Weiterentwicklung der Kostenrechnung, unter anderem durch Einführung der Prozesskostenrechnung, hat sich aus den Veränderungen der unternehmerischen Praxis ergeben:

Im Rahmen neuer Organisationsformen in den Unternehmen ist heute eine Abkehr vom Prinzip tayloristischer Organisation und eine zunehmende Hinwendung zu prozessorientierten Organisationsformen festzustellen. Herkömmliche Verfahren der Kostenrechnung sind aufgrund ihrer Funktionalorientierung jedoch nur begrenzt in der Lage, dem Management sowie den Prozessverantwortlichen Kosteninformationen über abteilungsübergreifende Vorgänge zur Verfügung zu stellen, geschweige denn, die von einem TQM postulierte Prozesseffizienz zu gewährleisten.

Hinzu kommt, dass sich während der letzten Jahre in nahezu allen Unternehmen die Kostenstrukturen grundlegend verändert haben. Ein immer größerer Anteil der Gesamtkosten entsteht heute in den der Fertigung vor- beziehungsweise nachgelagerten Gemeinkostenbereichen, wie Beschaffen, Fertigungssteuerung, Qualitätssicherung, Vertrieb und Entwicklung. Traditionelle Verfahren der Kostenrechnung behelfen sich im Rahmen der Produktkalkulation damit, die Gemeinkosten in Form von Zuschlägen in die Materialeinzelkosten beziehungsweise die Fertigungs- und Herstellungskosten einfließen zu lassen. Dieses Vorgehen unterstellt, dass der Wert des Kostenträgers Produktes die wesentliche Kosteneinflussgröße ist. Bei dieser Verfahrensweise spielt es keine Rolle, ob das Produkt zum Beispiel in der Losgröße 1 beziehungsweise in einer höheren Losgröße produziert wird, ob es Logistikprozesse und Gemeinkosten mehr oder weniger stark beansprucht etc.

Kostenrechnungssysteme, die diese Fragen nicht beantworten können, führen häufig zu falschen unternehmerischen Entscheidungen! Es werden zum Beispiel vermeintlich profitable Kunden oder Produkte bevorzugt, die diesen Sonderstatus unter Einbezug der durch sie verursachten Gemeinkosten gar nicht verdienen.

Inhalt und Zielsetzung der Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung basiert auf einer Neustrukturierung der Gemeinkostenbereiche in sachlich zusammengehörende, kostenstellenübergreifende Prozessketten, wobei eine zweistufige Prozesshie-rarchie zugrunde gelegt wird Abb. 1. Innerhalb jeder Kostenstelle werden gleichartige Aktivitätenbündel, die so genannten Teilprozesse, unterschieden zum Beispiel: »Auftragsannahme durchführen«, »Materialdisposition durchführen« etc.. Kostenstellen werden damit nicht in einer abstrakten und hinsichtlich des dominanten Anteils der Personalkosten in den Gemeinkostenbereich ohnehin fragwürdigen Kostenartenstruktur dargestellt, sondern einer entscheidungsorientierten Tätigkeitsstrukturierung unterzogen. Zur Sicherstellung einer kostenstellenübergreifenden Sichtweise werden die ermittelten Teilprozesse übergeordneten Hauptprozessen zum Beispiel: »Ausführung eines Kundenauftrages« zugeordnet, die zu unternehmensweiten Prozess- Steuerung eingesetzt werden. Abbildung 1 stellt diesen Zusammenhang im Überblick dar.

Durch dieses zweistufige Vorgehen werden mehrere wichtige Ziele erreicht:

• Die bestehende Kostenstellengliederung im Unternehmen kann, ohne die prozessorientierte Sichtweise einzuschränken, beibehalten werden.

• Die Transparenz der Gemeinkostenbereiche hinsichtlich der bestehenden Aktivitäten und ihrer Ressourceninanspruchnahme wird deutlich gesteigert.

• Mittels der Hauptprozesse stehen dem Management einige wenige, ausgesuchte Größen zur Steuerung der Gemeinkosten zur Verfügung. Gleichzeitig können mittels der Hauptprozesse Gemeinkostenblöcke im Rahmen der Produktkalkulation optimal zugeordnet werden.

• Die Verbindung von Haupt- und Teilprozessen spiegelt im Rahmen von Simulationen wider, wie sich welche Maßnahmen in einzelnen Kostenstellen beziehungsweise für das gesamte Unternehmen auswirken.

Die Prozesskostenrechnung ist somit ein neuer Ansatz, um Gemeinkostenbereiche transparent zu machen, Kosteneffizienz zu erreichen, verursachungsgerecht zu kalkulieren und unternehmerische Fehlentscheidungen zu vermeiden. Dabei beschränkt sich das Anwendungsgebiet der Prozesskostenrechnung nicht alleine auf die klassische Kostenrechnung: Bei der Realisierung umfassender Qualitätsmanagementkonzepte leistet die Prozesskostenrechnung einen entscheidenden Beitrag, zum Beispiel durch

• die Ermittlung der »hidden costs of quality« insbesondere des Fehlleistungsaufwandes und von Blindleistungen,

• die Realisierung von Prozesseffizienz im Sinne der Total Quality Philosophie,

• die Schaffung einer besseren informatorischen Grundlage für das Prozessbenchmarking,

• die Abbildung kostenmäßiger Prozessverbesserungen.

Prozesskostenrechnung wird so zu einem unverzichtbaren Baustein für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung eines Geschäftsprozessmanagements, das wiederum als Grundlage eines Total Quality Managements anzusehen ist. Nicht umsonst kommt der Kategorie Prozessmanagement daher bei dem EFQM-Kriterienmodell die höchste Gewichtung zu.

Realisierung: Einführung und Umsetzung der Prozesskostenrechnung

Bei der Einführung der Prozesskostenrechnung hat sich ein mehrstufiges Vorgehen in den folgenden Schritten bewährt:

Cost-Driver-Voranalyse

Im Rahmen der Cost-Driver-Voranalyse definiert die Prozesskostenrechnung zunächst abteilungsübergreifende Hauptprozesse und deren Kostentreiber Cost-Driver, wie zum Beispiel: »Ausführung eines Kundenauftrages« mit dem Cost-Driver: »Anzahl der Rechnungspositionen«. Dies minimiert den Aufwand der nachfolgenden Phasen und gibt erste Hinweise darauf, in welche Richtung die »Prozesskostenreise« gehen soll. Nach unseren Beratungserfahrungen bestimmen häufig acht bis zwölf dieser Kostentreiber 80 Prozent der Gemeinkosten des Unternehmens und konzentrieren den Blick somit bereits ganz zu Beginn auf das Wesentliche. Damit existiert eine vorläufige Vorstellung darüber, was die wichtigen Hauptprozesse im Unternehmen sind. An dieser Stelle ist auch darüber zu entscheiden, ob durch die Einführung der Prozesskostenrechnung im Wesentlichen eine Kalkulationsverbesserung, die Unterstützung einer vielleicht schon existierenden Geschäftsprozessmanagements oder ausschließlich Effizienzverbesserungen beabsichtigt sind. Die jeweilige Zielsetzung beeinflusst stark die zu wählenden Hauptprozesse und das weitere Vorgehen im Rahmen der Prozessanalyse. Die Definition von Hauptprozessen sollte, dem abteilungsübergreifendem Charakter entsprechend, in Workshops mit Führungskräften des Unternehmens vorgenommen werden. Je nach spezifischer Zielsetzung des Projektes kann dabei die Moderation durch das Qualitätsmanagement oder Controlling, idealerweise ergänzt durch unvoreingenommene Prozessexperten, erfolgen. Die im Workshop definierten vorläufigen Hauptprozesse dienen als Grundlage für die im Schritt zwei durchzuführende Prozessanalyse und verhindern somit ein »Stochern im Nebel«. Eine Übersicht über typische Hauptprozesse und Cost Driver zeigt Tabelle 1. Dabei lassen sich drei typische Hauptprozesstypen charakterisieren: