Das hier präsentierte Qualitätsregelungskonzept stellt den Unternehmen eine Vorgehensweise zur Verfügung, in der die Idee des Simultaneous Engineering (SE) mit der konsequenten Umsetzung des internen Kunden-Lieferanten-Prinzips vereint wird.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie mit der Umsetzung von SE die Qualität der Entwicklungsprozesse verbessert werden kann,
• was die PSM zur Entwicklung, Gestaltung und Bewertung von Geschäftsprozessen leisten kann,
• wie die Qualitätsregelung im Unternehmen umgesetzt werden kann.

Notwendigkeit zur Qualitätsregelung

Der Kerngedanke, der unter dem Schlagwort Simultaneous Engineering SE zusammengefassten Strategien, ist die Einsicht, dass durch die Parallelisierung möglichst vieler Arbeitsschritte in der Produktentstehung zum einen erhebliche Zeitgewinne erzielt werden können [1]. Zum anderen können durch die frühzeitige Abstimmung von Entscheidungen in der Konzeptphase auf der Basis von Vorab-Informationen zeitraubende und teure Änderungen am Produktdesign in den späteren Phasen der Produktentstehung vermieden werden Abb. 1.

Der Fokus bei der Entwicklung von Methoden zur Umsetzung der Simultaneous Engineering-Strategie lag bisher im Wesentlichen auf der Verkürzung der Entwicklungszeiten und -kosten. Hingegen wurde die Verbesserung der Qualität der Entwicklungsprozesse bislang kaum betrachtet. Daher existieren bis heute nur wenige Ansätze zur ganzheitlichen Qualitätsregelung von Entwicklungsprozessen, bei denen SE-Gesichtspunkte berücksichtigt werden.

Methoden des präventiven Qualitätsmanagements als Teil einer umfassenden Prozessqualitätsregelung, die gerade in den frühen Phasen der SE-orientierten Produktentstehung eine große Bedeutung haben, können daher nicht optimal eingesetzt werden. Die Erfahrung zeigt, dass Prozesse, die von den Prozessverantwortlichen als besonders wichtig, aber instabil eingeschätzt werden, oft redundant mit verschiedenen Methoden des präventiven Qualitätsmanagements abgesichert werden. Im Gegensatz dazu werden andere Prozessschritte, die möglicherweise wirklich instabil sind, gar nicht beachtet.

Abb. 1:

Für den optimierten Methodeneinsatz ist es unerlässlich, dass zu jedem Zeitpunkt eine klare Vorstellung über die Forderungen herrscht, die jeder einzelne Prozessschritt erfüllen muss. Die häufig unstrukturierte Art der internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen erschwert jedoch die Identifikation der Forderungen. Außerdem wird diese Problematik noch durch das Fehlen eines effizienten Kontrollsystems zur Qualitätsregelung von Entwicklungsprozessen verschärft. Da wichtige Eingangsinformationen wie das Wissen über Fehler und Schwachstellen im Prozessablauf derzeit nicht vorliegen, können entsprechende Qualitätsregelkreise nicht geschlossen werden.

Das Ziel des Qualitätsregelungssystems, dessen Vorgehensweise im Folgenden präsentiert wird, ist daher die strukturierte Gestaltung von robusten, qualitätsorientierten Prozessen innerhalb eines Simultaneous Engineering. Die systematische Erfassung der Forderungen an jeden einzelnen Prozessschritt und deren Erfüllungsgrad erlaubt den sinnvollen und zielgerichteten Einsatz von Methoden des präventiven Qualitätsmanagements. Mit dem Wissen über Ursachen von Abweichungen von der internen Kundenzufriedenheit stehen damit wichtige Eingangsparameter für die Gestaltung des Entwicklungsprozesses zur Verfügung.

Die Struktur des Qualitätsregelungskonzeptes

Das Konzept des Qualitätsregelungssystems basiert auf der Prozess-Struktur-Matrix PSM, die ein Modell zur Entwicklung, Gestaltung und Bewertung von Geschäftsprozessen ist [2]. Sie dient hier zur Strukturierung und Visualisierung der internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen in einer Prozesskette. In der PSM werden die Forderungen aller Prozessbeteiligten aufgenommen und ihre Erfüllung durch den Einsatz von Methoden sichergestellt.

Nach diesem Konzept werden die Prozesse in zwei verschiedenen Detailstufen geregelt. Es wird zwischen der Grobregelung und der Feinregelung unterschieden. Auf der Grobregelungsebene wird der organisatorische Rahmen und die Informationsstruktur, in der der Entwicklungsprozess abläuft, durch den kombinierten Einsatz von Methoden und langfristigen Maßnahmen geregelt. Die Grobregelungsebene berücksichtigt interne und externe Kunden, wobei die internen Lieferanten ebenfalls integriert werden. Hingegen werden auf der Feinregelungsebene die inhaltlichen Forderungen in den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen bezüglich der erzeugten Entwicklungszwischenergebnisse der Subprozesse ausgeglichen. Dabei werden auftretende Konflikte und Fehlerereignisse im Prozessablauf systematisch erfasst. Die Grobregelungsebene wird auf diese Weise wiederum durch die ganzheitliche Betrachtung dieses Ereigniswissens unterstützt. Es können so wichtige Erkenntnisse über die Kernschwachpunkte des Prozesses genutzt werden.

Die folgende Beschreibung ist analog dieser Struktur aufgebaut. Über die konsequente interne und externe Kundenorientierung und den Übergang von der Funktionssicht zur Prozesssicht wird zunächst einmal die PSM hergeleitet. Danach werden die Prozessregelung und das Informationssystem beschrieben.

Kundenorientierung

Die Entwicklungsgeschichte vieler Unternehmen ist durch die tayloristische Arbeitsteilung geprägt. Hiermit ist der Aufbau von Abteilungen verbunden, die auf einzelne Tätigkeiten im Wertschöpfungsprozess ausgerichtet sind. Somit ist das Unternehmen nach Funktionen gegliedert. Die Erwartungen des Kunden sind jedoch funktionsübergreifende Ergebnisse wie leistungsfähige Produkte, kurze Lieferzeiten, akzeptable Preise oder individuelle Betreuung [3]. Daher ist es wichtig, das Abteilungsdenken hinter sich zu lassen und einen ganzheitlichen Weg des Denkens und Handelns zu beschreiten. In einem prozessorientierten Ansatz muss also der Gesamtprozess der Wertschöpfungskette betrachtet werden, das heißt, Ziel ist die Darstellung der verketteten ablauforganisatorischen Zusammenhänge [4]. Kundenorientierung ist einer der Pfeiler des Simultaneous Engineering. Wenn die Erfordernisse der internen oder externen Kunden nicht bekannt sind, können parallele Tätigkeiten nicht effizient ablaufen.

Die Prozess-Struktur-Matrix

Verfolgt man einen Auftrag durch ein Unternehmen, so wird deutlich, dass bei den heutigen vorgegebenen funktionsorientierten Organisationsstrukturen in Unternehmen dieser Auftrag eine gewisse Anzahl von Abteilungs- und Bereichsgrenzen zu überwinden hat, wie Vertrieb, Konstruktion, Fertigung Abb. 2. An jeder Schnittstelle tritt ein Kompetenz- und Verantwortungswechsel ein, und bei jedem Wechsel gehen immer wieder Informationen verloren. Eine Prozesskette solcher Natur ist daher durch Rückfragen, Fehler und Nacharbeit gekennzeichnet.

Ein Übergang von der Funktionssicht zur Prozesssicht kann durch die logisch sequenzielle Anordnung der Prozessschritte der Kundenauftragsabwicklung bis zum externen Kunden isoliert von ihrer funktionellen und zeitlichen Zuordnung erfolgen. Bildlich gesprochen bedeutet dies die Streckung des »roten Fadens« Abb. 2 des Auftragsdurchlaufes durch das Unternehmen. Abteilungsgrenzen müssen dabei in den Hintergrund treten. Wesentlich ist, die bereichsübergreifende Kommunikation zu verbessern. Realisieren lässt sich dies in der Praxis durch einen prozessorientierten Organisationsaufbau oder durch die direkte Einbindung von Mitarbeitern aus den einzelnen Abteilungen in den Prozessablauf.

Abb. 2:

Ist die Kette der Prozessschritte identifiziert, lässt sich darüber eine Korrelationsmatrix aufspannen, in der die Schnittstellen zwischen allen Prozessschritten beschrieben werden können. Aus diesen beiden Elementen besteht die PSM: Prozesskette und Korrelationsmatrix. Zur vereinfachten grafischen Handhabung wird diese Darstellung um 90 Grad gedreht Abb. 3.

In der PSM werden nun also die Prozessschritte auf der Diagonalen aufgetragen, um in der darüberliegenden Korrelationsmatrix die Forderungen zwischen den einzelnen Prozessschritten aufzunehmen. Diese Art der Prozessbetrachtung ermöglicht die systematische Aufnahme der Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen allen Teilprozessen.

Für die Qualitätsregelung werden in der PSM zunächst die Forderungen der Kunden an die Lieferanten aufgenommen. In einer zweiten Ebene werden Maßnahmen aufgenommen, um die Erreichung der Forderungen abzusichern. Ein Beispiel dazu zeigt Abbildung 3. Die Anwendung der PSM in der Prozessregelung wird im Folgenden beschrieben.

Prozessregelung

Die Interessen jedes einzelnen Prozessschrittes lassen sich in Kategorien einteilen. Zum einen stellen die Kunden an ihre Lieferanten grundlegende Forderungen, zum anderen Detailforderungen. Grundlegende Forderungen würden beispielsweise die Einhaltung von Terminen und Richtlinien, fertigungs- und montagegerechte Konstruktionen oder Abstimmung von Lieferumfängen sein. Diese Art von Interessen werden auf der so genannten Grobregelungsebene aufgenommen und mit dem Ist-Stand verglichen [5]. Die so ermittelte Differenz zwischen Soll und Ist führt zur Auswahl von Qualitätsmanagement-Methoden zur Absicherung dieser Forderungen und zur Auswahl weiterer Methoden, um die Ergebnisse zu bewerten. Abbildung 3 zeigt die Forderung »montagegerechte Konstruktion« des Bereiches Montage an die Konstruktion sowie die Methode »Design for Assembly« zu ihrer Absicherung.