Hauptschritte und VerantwortlichkeitenDie Entwicklung und Einführung eines QM-Systems ist für jedes Unternehmen ein einmaliger Vorgang mit funktionsübergreifendem Querschnitts- Charakter. Es ist deshalb zweckmäßig, diese Aufgabe in Form eines Projektes zu lösen. In einem kleineren oder mittleren Unternehmen wird der QMB die Aufgabe des Projektleiters zu übernehmen haben. Es ist auf Grund der funktionsübergreifenden Tätigkeiten erforderlich, die Kompetenzen des Projektleiters eindeutig festzulegen. Die Berufung funktionsübergreifender Arbeitsgruppen sollte dabei immer der obersten Leitung vorbehalten bleiben. ProjektmanagementBegriffsdefinitionUnter einem Projekt versteht man ein Vorhaben, dass im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie in der Zielvorgabe, durch zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, durch eine projektspezifische Organisation DIN 69901-1:2009 und 69901-2:2009. Nach ISO 9000:2005 wird es folgendermaßen definiert: Ein Projekt ist ein einmaliger Vorgang, der einen Anfangs- und Endtermin besitzt. Dieser einmalige Prozess besteht aus geplanten und gelenkten Tätigkeiten, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt inklusive Zeit-, Kosten- und Ressourcenbeschränkungen. Das Projekt steht damit im Gegensatz zu den Aufgaben im Linienmanagement, die durch Wiederholung nach Art und Inhalt gekennzeichnet sind. Dementsprechend benötigt man zur Lösung von Projektaufgaben meist ein interdisziplinäres, funktionsübergreifendes Team. Die Neuartigkeit der Aufgabe braucht sich dabei nur auf das Unternehmen zu beziehen. Die Entwicklung und Einführung eines QMS weist alle diese Merkmale auf: Es handelt sich um ein Organisationsprojekt. Unter Projektmanagement versteht man dann die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts DIN 69901-1:2009 und 69901-2:2009. Projektdefinition, Projektziel, ProjektauftragAusgangspunkt eines Projektes ist ein Problem. Das Problem kann spontan auftauchen oder als Ergebnis einer Analyse vorliegen. Über die analytische Betrachtung des Problems, zum Beispiel mittels eines Problemorganigramms beschreibt die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkung und dessen Umwandlung in ein Zielorganigramm beschreibt die Zusammenhänge von veränderten Ursachen und daraus resultierenden Wirkungen kann das Projektziel definiert werden. Eine erste Abschätzung von Aufwand und Nutzen ergänzt die erforderlichen Informationen zur Formulierung des Projektantrages. Diese ersten vorbereitenden Arbeiten werden von einem so genannten Kernteam durchgeführt, das in der Folge als Lenkungsausschuss das Projekt begleiten und kontrollieren sollte. Der Projektantrag wird mit einer Grundsatzentscheidung der Leitung zum Projektauftrag. Mit der Grundsatzentscheidung muss der Projektleiter benannt und mit den erforderlichen Kompetenzen ausgestattet werden. Es wird üblicherweise ein Zeit- und Finanzrahmen gesetzt, der auf den genannten ersten Abschätzungen basiert und im Weiteren präzisiert werden muss. Der bereits genannte Lenkungsausschuss wird berufen. ProjektplanungIn der Projektplanung unterscheidet man die Konzeptplanung und die Ablaufplanung: Konzeptplanung: Phasenplanung Strukturplanung Ablaufplanung: Zeitplan Ressourcenplan PhasenplanungBei der Phasenplanung untergliedert man die Gesamtaufgabe in einzelne, zeitlich und thematisch abgeschlossene Abschnitte. Wir wollen uns hier auf die Planung eines Organisationsprojektes beschränken. Bei einem Organisationsprojekt unterscheidet man folgende Phasen: - Konzeption Projektdefinition; Projektziel; Grundsatzentscheidung
- Projektplanung Phasenplan; Strukturierung der Aufgaben; Terminplan; Kapazitätsplan; Finanzplan
- Projektdurchführung = Lösungsentwicklung
In diesem Phasenplan definiert man so genannte Meilensteine als Schlüsselereignisse von besonderer Bedeutung, die einer Bewertung und gegebenenfalls Freigabe unterzogen werden sollen. In unserem Fall werden alle ausgewiesenen Leitungsreviews solche Meilensteine sein. Die Liste dieser Meilensteine ist der Meilensteinplan. StrukturplanungMit der Strukturplanung werden die Aufgaben weiter detailliert, so dass sie den einzelnen Mitarbeitern oder Arbeitsgruppen zugeordnet werden können. Ein Projektstrukturplan kann nach unterschiedlichen Prinzipien aufgebaut werden: funktions- oder ablauforientiert, objekt- oder aufbauorientiert. Für unsere Aufgabe empfiehlt sich eine überwiegend funktionsorientierte Gestaltung nach dem Ablauf, die aber auch objektorientierte Elemente wie zum Beispiel die Teilaufgabe Schulung enthält. Ein Projektstrukturplan besteht aus der Haupt- oder Gesamtaufgabe, den Teilaufgaben und Arbeitspaketen. Eine Teilaufgabe TA ist ein Teil eines Projektes, der weiter aufgegliedert werden kann. Ein Arbeitspaket AP ist ein Teil eines Projektes, der nicht weiter aufgegliedert wird. Teilaufgaben und Arbeitspakete können auf allen Gliederungsebenen des Projektes vorliegen. Man erhält die Gliederung, indem man von oben nach unten immer feiner untergliedert Top-down-Methode. Das Prinzip der Untergliederung ist in Abbildung 1 dargestellt. Hierarchische Projektstrukturierung Die Arbeitspakete stellt man in einer Liste zusammen. Zur Dokumentation der Arbeitspakete empfiehlt es sich, ein Formblatt zu verwenden. Jedes Arbeitspaket ist durch Verantwortlichkeiten, Vorgängerergebnisse, Leistungsbeschreibung und Leistungsergebnis charakterisiert. Die Arbeitspakete umfassen einen überschaubaren Arbeitsumfang, so dass auch die erforderlichen Ressourcen Mitarbeiter, Maschinen- oder Laborkapazitäten und die Bearbeitungsdauer geplant werden können. ProjektorganisationIm Ergebnis dieser Aufgabenplanung ist es auch möglich, das Projektteam zu bilden und die Leitungs- sowie Organisationsstruktur des Projektes festzulegen. Für das Projektmanagement gibt es verschiedene erprobte Einordnungen in die Unternehmensstruktur: - reine Projektorganisation: Es wird eine selbstständige temporäre Struktureinheit geschaffen; die Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter und dessen nachgeordneten Leitern funktionell und disziplinarisch unterstellt.
- Projektkoordination: Die bestehende Struktur wird nicht verändert; die Struktureinheiten übernehmen in Eigenverantwortung Teilaufgaben und Arbeitspakete zur Bearbeitung; der Projektleiter koordiniert nur den Informationsfluss und kontrolliert nur den terminlichen Ablauf und die Auftragserfüllung; er kann nur über die oberste Leitung Einfluss nehmen.
- Matrixorganisation: Es werden temporäre Struktureinheiten mit Leitung gebildet, die Mitarbeiter verbleiben aber auch gleichzeitig in ihrer alten Struktur; diese Form bedarf einer sorgfältigen Abstimmung der Kompetenzen des Projektleiters. Die Matrixorganisation ist in Abbildung 2 dargestellt.
Matrixorganisation eines Projektes Für die anstehende Aufgabe kommt in kleineren und mittleren Unternehmen nur die Matrixorganisation in Betracht. AblaufplanungDie Ablaufplanung erfüllt drei Aufgaben: - die logische Verknüpfung der einzelnen Detailaufgaben der Arbeitspakete AP
Sie ist damit auch die Grundlage für eine Kostenplanung. Die Methoden der Ablaufplanung sind der allgemein bekannte Balkenplan und die Netzplantechnik. - Balkenplan; Gantt-DiagrammDa die Vorgänge bei der Entwicklung und Einführung eines QMS weitgehend linear angeordnet sind, nur an den Stellen der Ist-Stands-Analyse und Ausarbeitung der Dokumente Verzweigungen auftreten und die Arbeitspakete sich kaum zeitlich überschneiden, kann der Balkenplan für diese Aufgabe gute Dienste leisten. Trägt man parallel zu den Soll-Aktivitäten im Balkenplan auch den Erfüllungsstand ein, wird das Balkendiagramm zum Kontrollinstrument und heißt dann Gantt-Diagramm. Eine terminliche Optimierung ist aber mit dem Balkenplan nicht zwangsläufig gegeben.
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Entwicklung und Einführung eines QM-Systems
