Business Process Reengineering (BPR) ist ein Konzept zur systematischen Neugestaltung betrieblicher Abläufe. Um bei gleichzeitiger Senkung der Kosten das Qualitätsniveau zu erhöhen, werden die Prozesse von Grund auf neu überdacht und konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Inhalte Business Process Reengineering umfasst,
• welche Ziele mit Business Process Reengineering verfolgt werden,
• welche Faktoren bei der Durchführung von BPR-Projekten zu beachten sind.

Hintergrund des Business Process Reengineering

Die Kundenanforderungen an Produkte und Dienstleistungen sowie die Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen haben sich im Laufe der Zeit stark gewandelt. Kunden verändern fortwährend und immer schneller ihre Erwartungen an die Produkte, Prozesse und Dienstleistungen eines Unternehmens. Die Folgen der geänderten Marktbedingungen zeigen sich bei vielen Unternehmen in einem erhöhten Wettbewerbsdruck, einer gestiegenen Produktkomplexität und in einer immer größer werdenden Produktvielfalt. Gleichzeitig haben sich die globalen Absatzmärkte der Unternehmen in den letzten Jahrzehnten von den Verkäufer- über Käufer- hin zu Verdrängungsmärkten entwickelt. Unternehmen müssen eine immer größere Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit aufweisen. Nur Unternehmen, die mindestens in einer Wettbewerbskategorie zu den besten oder ebenbürtigen Anbietern gehören, werden langfristig gesehen ihre Wettbewerbsfähigkeit behaupten können. Vor dem Hintergrund der immer kürzeren Produktlebenszyklen mit der damit einhergehenden kürzeren Zeit für die Unternehmen zur Produktentwicklung zeigt sich die zunehmende Bedeutung von Qualität, Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmensabläufe.

Die Industrie kann hinsichtlich dieser Marktlage ihre Kostenvorteile nicht mehr nur über Skaleneffekte realisieren, sondern muss sich zunehmend auf die wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktoren, Prozesse und Konzepte zur Unternehmensführung und -gestaltung konzentrieren.

Dementsprechend müssen Unternehmen eine permanente Verbesserung der Gesamtleistung Prozesse, Produkte, Potenziale anstreben und die Mitarbeiter befähigen, Methoden, Werkzeuge und Konzepte zur Analyse und systematischen Verbesserung ihrer Prozesse anzuwenden. Dabei handelt es sich zum einen um die Befähigung zur Anwendung von theoretischen Vorgehensweisen und Konzepten, zum anderen aber auch um die Herstellung einer Handlungskompetenz durch die Verschmelzung von Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz. Die Mitarbeiter können auf diese Weise durch zusätzliche Handlungskompetenz die Gesamtleistung systematisch verbessern, so dass die Ziele der Unternehmensprozesse auf eine möglichst optimale und wirtschaftliche Weise erreicht werden.

Das durch die ablauforientierte Sichtweise geprägte Prozessmanagement PM weist als grundsätzliche Herangehensweise zur Steigerung der Gesamtleistung und zur Erreichung von optimalen Prozessabläufen verschiedene Wege auf. Dabei lassen sich inkrementelle, also schrittweise, und radikale Ansätze voneinander unterscheiden siehe Abbildung 1.

1. Kontinuierliche Veränderung

Die mit der kontinuierlichen Veränderung angestrebte Effizienzsteigerung ist besonders unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP bekannt geworden. Im Mittelpunkt steht die ständige, systematische und schrittweise Verbesserung unter Einbindung der Mitarbeiter. Der Deming Zyklus beinhaltet ein Konzept zur Implementierung des KVP. Das besondere Merkmal dieses Vorgehenskonzeptes liegt im periodischen Charakter, der aus den Phasen der Planung, der Realisierung und der Kontrolle sowie einem anschließenden Lernprozess besteht. Aus dem Kreislauf mit dem immer wiederkehrenden Zyklus resultiert eine kontinuierliche Verbesserung, die in diversen Managementkonzepten, wie zum Beispiel dem Total Quality Management TQM [5] und dem Lean Management [11], einen elementaren Bestandteil bildet.

2. Radikale Veränderung

Unter der radikalen Veränderung versteht man ein ganzheitliches Konzept zur grundsätzlichen Neugestaltung betrieblicher Abläufe. Im Vergleich zu den inkrementellen Veränderungen beim KVP werden die bestehenden Prozesse bei diesem Ansatz der Prozessverbesserung fundamental neu überdacht und radikal umgeformt [2]. Das Konzept ist Anfang der 90er Jahre von Vertretern der Managementlehre, Beratern und Softwareunternehmen entwickelt worden.

Die Begriffe Business Process Reengineering BPR sowie Business Process Improvement lassen sich im Wesentlichen auf Michael Hammer und James Champy beziehungsweise H. James Harrington zurückführen [2] [3]. Bei der Umsetzung des Business Process Reengineerings soll nicht das Bestehende einfach nur besser, schneller und kostengünstiger gemacht oder einfach nur umstrukturiert werden, sondern es wird nach einem völlig neuen Weg gesucht, die Kundenwünsche effizienter zu erfüllen.

Zur Umsetzung dieser radikalen Veränderung ist eine Überwindung der traditionellen funktionsorientierten Sicht auf ein Unternehmen erforderlich. Die Basis für die Umgestaltung bildet nicht wie bei der sogenannten »Umstrukturierung« der bestehende Prozess, sondern die abteilungsübergreifenden Abläufe, die sich an den aktuellen beziehungsweise zukünftigen Bedürfnissen des Kunden orientieren siehe Abbildung 1. Insbesondere bei Prozessen, die von den neuen Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie [1] betroffen sind, ermöglichen konzeptionell neue Ansätze zur Prozessgestaltung im Vergleich zu herkömmlichen analytischen Methoden die Realisierung von großen Optimierungspotenzialen.

Durch die systematische Neukonzeption und Optimierung der Unternehmensabläufe beim Business Process Reengineering ist es möglich, eine effiziente Ressourcenallokation vorzunehmen. Diese überwindet die stark funktionsorientierte Prozessgestaltung sowie die durch die tayloristische Arbeitsteilung geförderten Schnittstellenprobleme.

Auf diese Weise wird die Möglichkeit eröffnet, eine gleichzeitige Verbesserung der Größen Kosten, Zeit und Qualität zu erreichen. Diese wurden in der Vergangenheit oft als konkurrierende Ziele betrachtet. Doch gerade bei der konzeptionellen Neugestaltung von Geschäftsprozessen verdeutlicht sich die Möglichkeit, das Spannungsdreieck aus Kosten, Zeit und Qualität aufzulösen und einen Quantensprung als Leistungssteigerung zu erzielen siehe Abbildung 2.

So lässt sich beispielsweise bei einem Prozess, der aus mehreren bereits guten Teilprozessen, aber auch aus nicht wertschöpfenden Transport- und Liegezeiten zwischen den Teilprozessen besteht, durch eine radikale Neugestaltung hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeit eine wesentlich größere Leistungssteigerung erreichen als durch eine inkrementelle Verbesserungsstrategie. Der inkrementelle Verbesserungsweg würde zwar zum Beispiel aus den guten Teilprozessen sehr gute machen, doch die prozessbedingten Transport- und Liegezeiten, die einen wesentlich höheren Anteil an der Prozessleistung ausmachen, können nur bedingt optimiert werden.

Viele Prozesse beinhalten derartige Optimierungspotenziale. Denn ein Großteil der Prozessverluste entsteht bei Aufbauorganisationen nicht innerhalb, sondern beim Übergang zwischen verschiedenen Abteilungen. Informationen müssen in der Regel zur Entscheidungsfindung zum jeweiligen Vorgesetzten einer Abteilung getragen werden und können beispielsweise nicht beziehungsweise nur sehr schwer aus dem Blickwinkel eines gesamten Herstellungsprozesses betrachtet werden. Deshalb wird die kundenorientierte Sicht in der klassischen Aufbauorganisation nur bedingt erfüllt. Bei den Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter ist eine Fokussierung auf ihren jeweiligen Vorgesetzten beziehungsweise auf die Funktionsstruktur des Unternehmens vorhanden.

Aus der Spezialisierung in den Funktionsbereichen gehen häufig eine starke Hierarchiebildung sowie ein verstärktes Statusdenken hervor. Diese Machtorientierung ist dabei stark losgelöst von der Sichtweise entlang der Wertschöpfungskette. Die Prozessketten werden dementsprechend durch Abteilungsgrenzen unterbrochen. Auf diese Weise bilden sich kleine losgelöste Prozessinseln mit verstärkten Verantwortungs- und Schnittstellenproblemen. Jede Schnittstelle beinhaltet potenzielle Liegestellen, Missverständnismöglichkeiten sowie potenzielle Effizienzverluste durch unklare Verantwortlichkeiten, die nur schwer durch inkrementelle, kleine Veränderungen in den Prozessen, aber sehr viel besser durch radikale konzeptionelle Neugestaltungen erreicht werden können.

Die ablauforientierte Organisation hingegen basiert auf einer verstärkten prozessorientierten Sichtweise. Der horizontal durch die Organisationsstruktur verlaufende Workflow weist im Vergleich zur Aufbauorganisation eine verstärkte Berücksichtigung der Kunden und Lieferanten auf. Ausgehend vom Kunden werden die Anforderungen bei der Prozessorientierung während eines Realisierungsprozesses verstärkt in Leistungen überführt, die für den Kunden einen Mehrwert darstellen.

Das Konzept des Business Process Reengineerings

Das Konzept des BPR lässt sich dem Kontext des Change Managements zuordnen [2]. Dieses gliedert sich in die beiden Formen Organisationsentwicklung und Transformationsmanagement. Die Organisationsentwicklung zielt auf eine langfristige Umgestaltung ab und betrachtet die zu optimierende Organisation als ein komplexes System. Die Mitarbeiter werden in diesem Umgestaltungsprozess stark beteiligt, so dass sich parallel zur Umgestaltung Lerneffekte bei den beteiligten Mitarbeitern einstellen.